行业变革趋势之下，大商竭力向上。而诸多“中小经销商”乃至于烟酒店等终端经营者则只能固守本地，无力施展至更大区域，最底层商户的命运备受行业关注。对他们而言，无力向上，或可横向联合，这成为他们有别于大商的另一条生存路径。

在中原腹地郑州，烟酒店联盟体的形式已经成型。10月17日，郑州名烟名酒店“产品股东式”营销联模式发布及价值研讨会在河南焦作召开，这被外界视为抱团取暖之举。

实际上，这种联盟体系的成型，既与当下行业调整期的形势有关，更与之前运营商所推崇的渠道扁平化策略紧密相连。

渠道扁平化成趋势，中小经销商另谋出路

诸多陕西经销商对《华夏酒报》记者表示，渠道扁平化不仅是行业发展的趋向，更已经表现出其实际成效。

西安曲池商贸公司，自成立初期，即开始渠道扁平化的运作。该企业负责人兰兵告诉《华夏酒报》记者，这与企业主营产品的定位有关——该公司主营泸州老窖精制头曲、泸州老窖二曲系列产品，定位于中低端酒品。

有经销商认为，中低端产品加价空间较小，不利于层层代理式的操作。若运营方采用渠道扁平化的模式，减少层级，则可以有效降低成本，为底层代理商预留利润空间。

“大商”们超强的议价能力也成为诸多运营商舍弃其的理由，与之相比，底层代理商更易控制。

自从2007年开始，曲池商贸公司就在陕西关中地区实施渠道扁平化策略，即直接与县级代理商签订合同，减少了地级市代理的层级。其后该公司将这种模式推广至陕北、陕南，直到如今，曲池商贸已经在陕西全省实现了渠道扁平化。

“目前，我们共拥有合作代理商300多家，基本实现了直插纵深的目标，而业务人员也配备至县一级，协助县级经销商做市场开发工作。”曲池商贸产品经理屈江文表示，与300家代理商相对应的则是，陕西全省共下辖10个地级市、80个县。

今年7月，五粮液推出包括五粮特曲在内的新款产品，一个显著的不同是其抛弃了以往的总代理模式，转而去寻求直接在地级市场招商，意图实现渠道上的完全扁平化。

扁平化的浪潮已经不止席卷了省级运营商，也席卷了面向全国的生产企业。

“减少层级本来就是商业模式发展的必然方向。”营销专家田震据此认为，在过去，渠道扁平化仅仅是很多企业的口号，而今天则变为现实。在行业变革调整的大势之下，这种扁平化变革还将进一步蔓延。

在市场扁平化的操作层面，诸多业界人士也提出了利益共享的原则。重庆金耕酒业副总助理赵杉认为，市场扁平化运作主要在于团队，为了解决团队问题，可以酌情考虑把业务人员转化为合作伙伴，小区域代理商，划定区域，让业务人员在他的区域内享受一部分利润，增加他们的自主权和收益，相对就比较容易留住人员，也增加了人员工作的积极性。

毋庸置疑，渠道扁平化这种变革的直接影响是再度改变了厂商关系——对厂家而言，紧抓底层商家意味着自身掌控力增强；而对于小区域内的经销商而言，厂家扁平化的操作也为他们提供了另一重发展思路。

渠道变革催生联盟体，夭折皆因“缺乏盟主”

厂家和运营商可以实施扁平化，商家同样也可以。对于诸多规模不大的商家而言，“经销商联盟”为他们寻求主导权提供了可能。

“对于厂家来说，他们实现渠道扁平化就是在挑经销商；对于经销商来说，联盟化的好处是可以挑产品，提高议价能力，享受到过去大商才能享受到的优惠。”田震认为，过去由厂家、运营商所主导的渠道扁平化也启发了经销商阶层，形成反向影响力。

有经销商认为，不论厂家实施何种策略，经销商的成败在很大程度上取决于产品，厂家实施扁平化之后，目的是将经销商绑上自身的战车。若经销商所依赖的产品出现问题，就很难保证今后的发展。

在这种情况下，抓住有潜力的品牌就成为经销商的应对之道。但是，中小型经销商议价能力不强，于是，另一种形式的扁平化——“经销商联盟”由此产生。

据了解，目前经销商联盟体的加盟形式大同小异。某地所成立的经销商联盟，由1个总代、8家联盟商共同成立。其中，总代占股份为20%，剩余8个人各占10%，这样一个联盟体与厂家签订协议，以大商的姿态与价格拿下看中的产品，遵循共同的价格策略、联合经营，最后按照股份分红。

诸多业界人士认同这种模式，认为其有效降低了经销商个体的风险，而按照股本进行分红的利益分配模式也符合潮流。

但酒类营销专家方刚认为，这种操作模式适合于厂家的核心市场，他将之名为“蛋黄市场”，而对于其他边缘化的市场，则认为应该谨慎对待。

经销商联盟体中，除了这种资本加盟的模式外，还有更为松散的操作形式——大家组成联盟，共同拿下好产品，然后各自经营。

屈江文认为，近几年这种经销商联盟体，乃至于烟酒店联盟体渐成潮流，与目前的市场形势分不开。实际上，这种联盟体形式在多年前就有萌芽。

早在2007年，在当时泸州老窖集团西北大区负责人的号召下，兰州地区六家代理商组成联盟，共同代理了泸州老窖精品头曲、泸州老窖二曲等产品，但是在维持了两年之后，随着泸州老窖西北大区主事者的调任，这个松散的联盟也随之慢慢解散。

屈江文认为，“缺乏盟主”是导致早期这种经销商联盟无法持续运作的症结所在。

 “大家按照总代理的优惠政策得到了产品，但却是分散经营，互相之间缺乏制约和监督，卖到后来，就各管各的，体现在市场层面就是价格不一，互相掐架。”在这种情况下，早期的经销商联盟大多不能长久。

厂商交互渗透，利益二度融合

经销商联盟体、烟酒店联盟体的出现，为中小商户提供了更好的发展路径。业界人士认为，这种联盟体将有助于经销商更好盈利。

河南道合酒业营销有限公司市场中心的李大鹏表示，联盟模式优势明显，它会给加盟的经销商带来一系列好处——

首先是可以选择潜力产品，从而带来优势竞争力。其次，联盟统一大单进货，可以增强对畅销产品的话语权，从而达到降低进货价格，提高销售利润的目的；再次，是高度话语权决定高额利润。第三，还可以基于联盟平台，根据消费者的需求开发联盟品牌。基于联盟成员的共同利益，结合市场特点，决定产品的市场价格。最后，原始股东可以享受丰厚的利润。每个会员单位还可以适当建立分销名烟名酒店（10家～15家），享受产品成本价和批发价之间的分销利润。

这种联盟体的优势同样为厂家所看中。目前，市场之中不乏厂家在背后推动的案例。业界人士认为，厂、商的扁平化策略按照各自的模式平行发展，在市场高度融合的今天，厂、商之间的这种互相启发的发展路径已成呈现出互相渗透、实现多赢的局面。

泸州老窖柒泉模式可以称之为这种交互渗透的典型——泸州老窖集团在全国成立多个柒泉公司，用以取代之前的销售片区。该公司完全由片区的销售人员和经销商入股组建而成，代理销售泸州老窖旗下的主要品系，年底依据各个经销商的股本比例分红。这种模式基本实现了对于经销商的资本捆绑，且一次将区域内多个经销商聚合在一起，可以视之为另一种形式的经销商联盟，只不过，这个联盟体是由厂家来发起成立的。

这种模式同样实现了双赢——对于厂家而言，实现了经销商的依附性，原本令厂家头痛的价格与物流体系被纳入到了相应的执行管理体系。对于经销商而言，实现了与厂家利益共享，增强了主体性。

烟酒店联盟体可视为经销商联盟体的一个翻版——只不过，这个联盟成员变成了终端经营者。它在达到一定规模后，同样拥有与厂家或运营商的议价能力，从而反向影响到厂家、运营商的决策。

无论是商家联盟体与厂家的议价能力增强，还是厂家借助资本纽带聚合经销商，都是厂商关系走向交互化的明证。

上海观峰企业管理咨询有限公司总董事长永华认为，未来10年，厂商关系还会处于不断调整之中，过去那种互相提防、互相博弈的状况或许会改变。主导未来厂商关系模式的、在于双方交互式的影响力、资本的作用以及利益分配模式的改变。

曲池商贸屈江文认为，早期出现的经销商联盟体走不长远的关键就在于过于松散，缺乏资本纽带。他设想中理想的经销商联盟或烟酒店联盟要由超过10家的商户组成，并由一个“盟主”统领，联盟成员共同代理产品，而“盟主费”则在其中起到维持调和作用，确保这种联盟体系可以长久运作。

“今年，我们准备在西安市打造这样的烟酒店联盟体。”屈江文表示，曲池公司拟在西安地区运作120家以上的优质烟酒店组成联盟，这样可以形成强大的动销能力。而对于那些加入其中的烟酒店经营者而言，可以用“小本”享受到“大商”的待遇，无疑是一种双赢局面。